摘要  相较其他代理商，贝清商贸更注重库存的良性管理和终端的精细管理，比如如何为每一个单品配备更合理的库存，把货发到网点后如何帮助客户销出去等

文/《化妆品观察》&品观网 韩俊仪

一般而言，一个代理商的命运一半源自他所代理品牌的市场表现，一半源自企业本身经营管理水平的高低，而对于年回款已逾1亿元的贝清商贸而言，其经营管理之策是第三个值得被提及的重要因素。

创立于2005年、位于四川成都的贝清商贸有限公司，目前代理百雀羚、曼秀雷敦、美即、强生、大宝、露得清、丝诺、小林日化、丝塔芙、奇姬、瑞雨丽等多个品牌，合作客户涵盖王府井、仁和春天、伊藤洋华堂、大润发、家乐福、欧尚、世纪联华、红旗、人人乐等强势商超系统，现在这些客户每家每年给到贝清的回款额均达到了1000万元。

贝清的实际操盘手李鹏告诉《化妆品观察》&品观网，贝清的市场体量之所以能在最近一年得到快速提振，跟公司越来越重视库存的良性管理和终端的精细管理有很大的关系。如何为每一个单品配备更合理的库存，把货发到网点后如何帮助客户销出去，相较其他代理商，贝清商贸更注重这两个看起来似乎不太起眼的板块。

>>贝清商贸操盘手李鹏

如何搭建一个良性的库存

从华西物流出来的李鹏天生就是一个“库存管理”高手，无论是下游店铺的仓库，还是自己的仓库，他不希望产生任何的资源过剩及浪费，如果遇到有客户向他反馈或抱怨说这几个月的库存积压太多了，他甚至会严厉地批评对接的公司业务员。

通常，贝清在和下游的门店对接时，采购员一定会根据门店的需求提前制定一个合理的备货方案，万一遇到突发情况，产生可预见性的销售下滑时，贝清首先会跟门店沟通并及时修改备货量。而当已经配送到门店的货出现滞销的情况时，贝清的门店营运部和督导促销团队会在最快时间内下到市场，帮助门店进行问题诊断并尽快将货品周转出去。如果确实是遇到口碑不佳、回头客极低的产品，门店提出退货申请后，贝清会根据实际情况让其返回仓库。

如果有一个更科学的订货指导方案，产生偏差的几率就会小很多。为减少积压库存量，同样需要从不同厂家不间断进货的贝清经过长时间的琢磨与积累，归纳出了一套订货模板。

一个产品能产生多大的市场销量，这与许多客观及非客观因素相关，为此贝清把其中一些参考依据换算成了数据，由这些数据可以得到一个比较合理的月订货件数。

在贝清制定的这套订货模板里，旗下代理品牌的1400多个单品全部被视为单独的商品。电脑系统会对每个单品的销售记录进行实时采集，每当采购决策层在看到后台的订货模板时，根据某单品的年平均出货量、备货天数、现有库存量、在途、周转天数、品牌销售占比等参数，就可以估算出当前的订货件数，另外再根据该单品的上月出货量、去年同期出货量、去年下月出货量、年增长率等同比或环比值，给当前的订货件数设定一个可以上下浮动的标准。如此，当前月份的订货件数基本就确定了。

涉及到一些公司代理的主力品牌，或者是走量特别好的单品，订货周期就会从一个月缩短至一周，对于这些畅销并作出很大贡献的SKU，仓库主管会特别对待，几乎每隔一周就会进行一次仓库盘点，并及时与前线沟通是否需要补货。

1400多个单品，每一个单品都要做一个订货模板，会不会太麻烦？采购决策层在阅览这些密密麻麻的数据后，能及时核算出一个比较合理的订货量吗？当记者把这些问题抛给李鹏后，他扬起嘴角微笑着说：“日本随便一个便利店的SKU数量就超过了3000个，你认为别人是如何管理这些琐碎表格的呢？其实库存管理就是通过数据化和标准化把繁琐的管理简单化，当你的后台系统已经能够进行实时采集并确保无误，采购员或是管理层已经通晓计算方法后，这些问题就不再是问题了，有时候决策层甚至根本就不用去计算，只要点击一下鼠标，结果就出来了。”

有了这套订货模板之后，内勤部的工作效率明显提高了，每当订单被更新或是被重新修订，内勤小组便能在第一时间通知厂家配货，这样一来，自然缩减了配货方和进货方的沟通时间。由于每个单品的订货需求都是通过科学的方程式核算出来的，所以这套订货模板更突出的贡献在于，其为公司搭建了一个良性健康的库存，一定程度上避免了货堆成山的现象，即便有时候遇到厂家出台强制性的订货指标，贝清也能拿出这套科学的订货模板为自己申辩。

如何打一场漂亮的终端战役

从上游拿到合理的订货后，下一步是考虑如何把这些货顺利地发往门店，然后再帮助门店把这些符合实际需求的产品卖出去。对于代理商来说，后面的两件事与他的利润、口碑有着紧密的关系。

李鹏主张营采分离，在他看来，把货顺利地发往门店是采购员的职责，采购与门店的协商谈判是一场至关重要的战役，当采购员为门店设计完一套完美的订货方案后，接下来的战事，也就是协助卖货，需要营运和督导全力配合。

依据这样的理念，李鹏汇总了一种别样的终端管理办法。他把员工按职能划分为采购部、营运部、督导BA、内勤部，这4个核心部门常年需要与终端进行对接，他们的工作效率很大程度上影响着整个公司的运转效率。他告诉记者，具体的管理办法是这样的：首先，采购负责与门店进行订货谈判，具体涉及到的赠品支持、促销方案以及核算费用，采购员在与门店签订合同后，要负责一一落实到位。通常来说，一个采购员负责一个系统的谈判，比如采购员A，如果他负责的系统是红旗连锁，那么他就需要与贝清合作的每一个区域的红旗门店进行对接。

然后，在采购员与门店完成对接，并将货品如期配送至门店后，营运部和督导BA就要共同出力，协助门店把产品销出去。别样的地方就在这里，不同于其他代理商只派督导BA定期下店配合客户做促销，贝清商贸让营运部在终端管理上发挥了更大的功能。李鹏透露，营运部主要的工作是维护门店的日常经营，比如超市扶梯处、收银台处的陈列是否到位，某个商品当场卖掉之后是否及时填补了货架空缺等等。按照区域分工，营运部每一个员工大致要负责一个区域内总共30-40家单体店铺的日常维护工作。有了营运人员的配合，督导BA的职责就变得更加清晰了，他们的任务就是全力协助所在区域内的每一家门店把促销或是打板活动做到最好，用销售数据说话。

督导和营运人员的重合利用必定会徒增很大的人工成本，因此，在李鹏看来，这种过细的终端管理并不一定适合其他企业。但从贝清的角度来说，扩大营运部的工作范围后，确实提高了公司的经营口碑和终端网点的货品周转速度。“比如出来一个新品后，客户都争先恐后地要求上货，但光凭督导的力量，很难在一两天时间内把货配齐并有序地陈列好，这个时候营运人员就能发挥巨大的作用，他们能在一个晚上把十几家店铺的货品全部铺完。”李鹏略带自豪地说道。

除此之外还有一个好处，由于采购部与营运部的分工是相互交叉重叠的，双方对彼此的工作能起到一定的监督作用。比如营运人员反映某采购员强制性地给某系统压货，或者采购员反映某营运人员在终端的维护并没有做好，这些反馈信息汇报给领导层后，公司能及时掌握一线真实的情况，并予以适当纠正，如此一来，更能得到终端客户的认可。

化妆品观察：贝清选择品牌的标准和别人有什么不一样？

李鹏：选择一个品牌，相当于选择了一个企业，这关乎代理商的投资回报率。我认为一个成功的品牌或者成功的企业无非四种类型：第一种是成本领先型的，比如格兰仕；第二种是技术领先型的，比如苹果；第三种是营销推广型的，比如安利；第四种可以说是全能型的，比如格力，这个品牌的综合素质比较高。众所周知，中国的企业，尤其是化妆品企业，绝大多数属于第三种，基本上可以说，目前做得比较成功的民族化妆品牌，都是属于营销做得比较棒的，比如美即、百雀羚，他们都是营销高手。

所以在选择国产品牌的大致方向上，我们暂时还是偏向于接一些营销做得成功的品牌。其实在很多年前我选择曼秀雷敦和美即，就是因为这两个牌子能把唇膏或面膜这一个很小的品类做到几十个SKU，并且各有特色，从这个层面来说，我觉得这两个公司很擅长做推广，所以就跟他们合作了。而当时我也是因为这个原因错失了相宜本草，当时的相宜本草的SKU数量特别少，面膜也仅有几个包装，但现在你看，无论是产品结构，还是面膜一个品类，相宜本草都扩大了产品线。

当然，这只是一个方面，如果你是一个品质很差只会打广告的品牌，我肯定也不会选择你。另外，贝清很多时候选择接一些品牌，也是基于品类结构或者是渠道上的一个完善，比如丝诺化妆棉、小林日化暖宝贴、进口品牌丝塔芙、还有刚接的小蜜坊，这些差异化的品牌能在商超系统产生很大的出货量。而像奇姬、瑞雨丽、FOX彩妆，这些专营店品牌则能够帮助贝清强化在专营店渠道的力量。最近我们正在考虑将这些品牌引进类似娇兰佳人这样的连锁店，目前采购部已经在跟他们接洽。接下来，我们还会接一些牙膏、家庭用品之类的品牌，用来拓展乡镇网点。

化妆品观察：专营店渠道是贝清接下来重点开发的渠道？

李鹏：对，一直以来贝清在这个渠道表现比较弱势，所以接下来我们会更加重视跟蓝天、美乐这样的连锁店进行友好的合作。

化妆品观察：这样以来，贝清也会成为一个品牌偏多的代理商，那么如何协调好内部各个品牌之间的资源抢夺和竞争呢？

李鹏：这个问题我真的有考虑过，品牌太多了，必然不易于分工，我的计划是，在现有的终端管理基础之上，再按照分品牌分团队管理，不一定要一个品牌标配一个专门的团队，而是把同类型或同品类的品牌组合在同一个团队里，以便资源共用。