编者按：3月15日19:30，品观社群公开课第五期准时上线，分众传媒创始人兼董事长江南春、林清轩品牌创始人孙来春、品观APP创始人邓敏三位大咖连线分享，从“企业在疫情中应该做哪些应对”、“抓流量和创品牌是否矛盾”、“如何构建企业的数字化及在线化能力”和“疫情之后，化妆品行业格局的变与不变”4个维度，探讨化妆品企业如何疫后重启。

以下是品观APP整理的对话实录：

01、企业在疫情中应该做哪些应对？

邓敏：亲爱的品观网友们，大家好！ 

就像2020年，我们谁都不知道是以新冠肺炎的疫情开局一样，我们也没有想到，新年第一次和大家见面，是以这样一种方式。

这次在线直播，我们邀请到了两位大咖朋友，一位是分众传媒的董事长江老师（江南春），一位是林清轩的董事长、品牌创始人孙总（孙来春）。 

一转眼，今天已经是武汉封城的第53天，从疫情来看，应该已经接近尾声。但从我们做企业的角度来讲，这场疫情其实才刚刚开始。可以说，我们所有企业无一幸免，我们都被感染上了“新冠肺炎”，无非是轻症和重症的区别。所以在这个过程里，我想很多企业都很关心，我们怎么样才能扛得住这次疫情。

邓敏

我们知道，扛住疫情，只能靠我们的免疫力。但我们如何依靠免疫力扛过去，同时能产生新的抗体？这是我们从企业的角度特别想关注的。

这次我们请到了两位大咖，他们的身份特别独特——两位都是经历过非典的企业家。所以在这次疫情当中，他们第一时间的反应非常积极，而且非常淡定、从容，他们的企业表现也非常有活力。

我们希望通过1个多小时的时间共同探讨，化妆品行业在这个疫情之后，该怎么样去产生我们的抗体，这个行业又会发生什么样的变化？ 

这是我们这次在线交流中的重要话题，即疫情之后怎样重启的问题。第一个问题，先请两位分别谈一下关于疫情的看法。

我们知道，分众传媒的创业跟非典是同时期开始的。我听江总说，当时是5个月烧掉了5000万。能够这样扛过来，我相信江总对疫情以及疫情对于企业的这种考验，会有非常深的体悟，所以先请江总来分享一下。

江南春：谢谢邓总，很高兴跟大家交流一下。大家心里很清楚，其实中国已经战胜了这场疫情。但是企业及企业界这种忧虑的指数，并没有疫情结束的感觉，恐慌其实一直在蔓延当中。大家接着马上要面临，复工之后怎么面对中国经济的“疫情”。 

我认为，大概一年之前，2019年开始，中国经济其实已经开始进入流感状态。什么叫流感状态？

中国面临着两个红利的消失：第一个是中国人口红利消失，人口红利变成了人口焦虑。化妆品行业还好，还有10%左右的增量市场，但其实中国的其他各大行业的增量市场都已经变得非常小了，所以你可以发现，我们进入了一个存量博弈的时代。第二个，我认为我们还经历了一个流量红利的消失，流量红利变成了流量焦虑，移动互联网进入下半场之后，流量成本在遏制不住地持续上升。 

所以，在存量博弈的过程中，最可怕的就是量价齐杀。中国人创新能力是很强的，但中国人的模仿能力更强。所以你只要有一个创新，就会有一堆人像鲨鱼闻到了血腥味一样，都往你这儿游。游过来之后，你会发现大家就在这个市场当中突然又变得同质化。似乎同质化是我们行业的一个宿命。

江南春

在化妆品行业当中，产品与产品之间的同质化程度也非常高，所以很多人都选择先降价取量。但你可以发现，你一旦降价取量之后，就带动大家争先恐后地就像传染似的，都开始竞相降价，最后这个市场就变成了价格战、促销战、流量战盛行。除了像雅诗兰黛、欧莱雅这样的大品牌生活得还比较愉快之外，有多少企业生活在水深火热之中？ 

我认为这是中国经济的一个“疫情”。化妆品行业虽然身处一个双位数增长的大行业当中，但也很难幸免。

刚才邓总提了一个问题：在这场中国经济的“疫情”当中，到底什么是你的免疫力？回到根本上，你的品牌力才是你核心的免疫力。

中国市场经历了三次重大的改变，以前是产品为王的时代，改革开放初期，短缺经济的时候，你的产品好、供应好，你就能成功。后来就变成了渠道为王的时代，你把这个产品做到渠道点多面广，你就能成功。那么到今天，已经进入全面过剩的时代，在渠道端，你能去的地方，别人也能去。在这种情况之下，所有的选择权回到消费者手上，消费者选择的主权时代到来。

在这个时代，每一个品牌都必须回答一个问题：消费者选择你，而不选择竞争对手的理由到底是什么？

这个时候，管理不能仅仅是管理企业内部，渠道、产品、品质、效率、成本、内部管理都非常重要，但最重要的是，管理消费者的心智：你今天所有的产品优势，有没有转化成消费者的心智优势，你的品牌认知有没有形成？ 如果你不能形成差异化的品牌认知，那么你就无法避免价格战、促销战、流量战。

所以，我认为未来真正能够扛住“疫情”的解药，就是你要能够在消费者心中，说出你的差异化价值到底是什么。

也有很多人觉得，大家讲品牌讲了很多年，感觉塑造品牌现在不如流量来得快，不如促销来得快。现在市场上有两种曲线，一种走品牌曲线，它起步时候慢，但是过了拐点之后，它就垂直上升。而有些企业是走促销、流量曲线，短期可能起步速度快，但实际上后期乏力。所以回头来看，在今天这个世界当中，最重要的还是你的品牌力。

品牌力不仅仅是你的品牌知名度，而是你的差异化价值到底是什么。比如飞鹤奶粉，它是“更适合中国宝宝体质”，这就是你跟所有竞争对手非常大的差异化所在，所有国际品牌主打“国际、专业、安全”，而你反方向走，“更适合中国宝宝体质”。它符合了一个常识：一方水土养一方人。

所以你可以发现，飞鹤奶粉在5年当中，从原来30多亿到去年大概做了150亿；它的整个市值，从原来10亿人民币，5年时间成长成1200亿的市值。 

这说明，它在消费者心智当中，找到了一个应有的位置，我认为这个位置非常重要，这才是抗击所有经济疫情，抗击同质化时代最核心的精要。

邓敏：刚刚江总确实给了我们一个解药：品牌力才是免疫力，这个看起来好像大家天天在讲，其实天天在讲的东西一定是真理。第二个是在消费者心智里面差异化的价值，这也是一个非常重要的解药，谢谢江总的分享。 

大年初七的时候，我在朋友圈里面看到了一个企业创始人给员工写的一封信，就是林清轩的孙总写的一封非常长的信。我才知道，原来在非典的时候，孙总结束了上一个创业，然后林清轩是从非典才开始启动的。这也是为什么，在这次疫情当中，我看到孙总表现出非常强劲的活力。所以我也一直想请教孙总，你对于疫情之于企业的感受，或者一些可以给我们带来启发的分享。

孙来春：我非常认可江总的理念。我们两个有一点区别，他是非典创业成功了，我是非典破产了，所以我比他的胆子要小，恐惧感会更强。 

江总在非典之后烧了5000万，然后有人给投资到美国上市了，做成中国最大的独角兽。而我是在非典3月份起来，到了非典高峰，5月份非典结束，我原先已经开了50多家店，当时代理了国外的品牌，结果有店、有人，没有货。

因此，我决心重新创业，做一个中国本地有特色的品牌。但这些年实际上走走打打，对品牌的理解还是有出入的，就觉得应该做点销量，或者是国外的品牌做什么，你就跟着做点什么。

孙来春

兜兜转转，最近这几年，尤其是开始接触竞争战略和定位学说之后，我开始对品牌有了认知。刚才江总讲到，品牌力就是一个企业的免疫力，这一点最近这两三年我深信不疑。

之前觉得，我只要做一个产品，品质还不错，老百姓用起来还会复购，就应该是品牌。 然后有一点点促销，消费者就买，没有促销，消费者就不买；你打一个5折，消费者就买，你不打折，消费者就不买。之前品牌一直是在这种起起伏伏的发展过程当中，没有出现一个快速发展的高峰。

这次疫情，我当天写的那封信，品观是第一家转发的媒体，后来有超过200家媒体转发。其实不是我写得好，而是我的信，代表了一些中小企业家内心的焦虑、顾虑和思考。在这个思考当中，我特别记得有一句话：城被封了，人被隔离了，物理空间都没了，难道我们就不能活了吗？ 

其实人的脑袋是不会被隔离的，人的心智力量是永远存在的。所以大家还是继续上网，继续思考。人哪怕被关在监牢里，他的思想也不会被关闭。既然消费者的思想还在，那么他如果想买酱油，也会买海天酱油。实际上消费者会对一件事物有一个明确的认知。

这时候我突然发现，我们不用慌了，我说可能林清轩也死不了。我们要抓紧时间，从床上爬起来干活，为什么？物理空间被隔离了，但我们可以在网上卖货。因为林清轩代表山茶花油，它的修复功效还是在的。

去年我们计划在分众传媒上做一个测试，还没有大面积去做，但是在几个城市效果已经很好了，特别是在武汉。在武汉，我们两次在分众传媒上投放了几万栋楼宇广告。

之前没觉得楼宇广告有什么价值，但最近在疫情发生之后，我们依然按照去年的规划，在38档期上线了一批楼宇广告。 我观察发现，现在很多人在电梯里，都不敢拿出手机，戴着口罩，彼此之间不交流，眼睛就看着广告。我突然发现，疫情发生之后，广告的聚焦效果更好了。

广告未必是万能的，但没有广告，你靠什么让消费者进入？你想靠刷抖音，但我们大家刷抖音都这样刷刷刷，一刷就过去了，对吧？抖音里，你喜欢看，就看一看，不喜欢看的就刷过。但你在电梯里，你喜欢不喜欢都得看。实际上消费者就记住了，你这个品牌代表什么？ 

我个人感觉，品牌力确实是企业的免疫力。事实证明，我们在过度的忧虑和恐慌当中，初一到初七业绩崩盘了。然后所有员工重新爬起来，拿起手机开始跟客户互动的时候，发现有一种力量，这种力量帮助我们的员工在做销售。特别是李佳琦，你看他7秒钟卖了7万单，有61万人来抢这7万单。

我记得有一个财经作家说过这句话，李佳琦很棒，但更棒的是，在这个直播间里，此时此刻品牌力得以集中释放。我的个人感受，还是要把品牌的品牌力，做好、做强。 

无论什么疫情来了，只要人还活着，还有消费者，就一定有需求。这个需求是被压抑的，你给他一个口子，他就会释放。所以我个人建议还是要把品牌力打造好。

02、抓流量和创品牌是否矛盾

邓敏：刚刚孙总说到楼宇广告，我特别想念江总的楼宇广告，因为我们已经有快两个月没去公司了，所以想想还觉得蛮想念的。

孙总还讲到恐惧，因为我们在重灾区，其实经历了整个过程。这个过程中，最恐惧的时候其实在第一阶段。第一阶段，当时一下子爆发性增长，医疗设备各方面得不到满足的时候，我内心确实很恐惧。 后来当信息慢慢透明，国家的政策、资源到位以后，在后面的阶段，我们其实工作还比平时更忙。没有恐惧以后，我们反而可以把很多事情有条不紊地去做了。

今天我们谈到品牌力这件事，我在行业这一二十年时间，接触了很多品牌，你要说懂不懂这个道理，绝大部分品牌都懂。但就像刚刚江总讲的，大家其实是一种焦虑，就觉得今天好像流量来得快，反而因为焦虑打乱了他这样一种沉下来做品牌的坚持和计划。

我们回到第2个问题，因为这场疫情，我们能感受到，线下是完全没有流量了。 完全没有流量之后，大家开始慢慢去寻找突破，在这个突破的过程中，线下开始抢线上的流量，而且也学会了很多线上的打法。

当复工以后，可能很多线上企业会更焦虑，因为成本也越来越贵，以前不会做流量的一些线下企业也开始学到了这种方法。比如林清轩，我们的线下店铺全部关掉以后，反而逼着我们增强了线上运营流量的能力。 

这个时候可能不仅仅是流量焦虑了，对于行业来讲，也许是流量恐惧的问题了。在流量恐惧和品牌力的平衡上，我也想听听两位的分享，先从江总开始。

江南春：这两者不太矛盾。企业家比较喜欢那种马上看得见实际效果的东西，所以他很容易陷入到搞促销、搞流量。销量一不好，一做促销马上就好了，所以后面就不促不销了，促销多了，消费者就越来越无感。你就从一个XX品牌便宜了，变成便宜的XX品牌了，企业的利润也会越来越低，陷入到一个恶性循环。 

还有企业喜欢搞流量。我认为，大家应该懂得怎么去抓流量红利，在不同的阶段，都有不同的流量红利。短视频起来了，小红书起来了，直播流量起来了，网红种草起来了，一定要去抓，这些都是最初的流量红利，你如果抓住了，就会推升你的企业在这个阶段的发展。只是流量红利会很快消失，最后留下来就是流量，没有红利。

与此同时，比如说直播，很多时候大腕的直播一定要“全网最低价”，这个时候你可以发现，短暂的高潮之后是更长时间的疲软。直播是你的品牌力的一个巨型爆发，你可以理解它是一个聚划算。你把品牌放在一个头部KOL的直播当中，形成了一次爆发，那么本质上是一次品牌力的巨大变现。但是如果你经常去做这个变现，经常“全网最低价”，最后品牌也会受到很多影响。

所以流量也好，促销也好，短期可以见效，但是它解决不了根本上长期生意的发展问题。它是一种工具，这个工具会被更多人掌握。你会直播，别人也会直播，最后当这些工具大家都会了之后，尤其通过这次疫情，线下企业掌握了这些工具之后，什么是你真正的竞争力？ 

另外，我认为要有平衡感。很多人觉得，流量是我们现在生意的本质，抓住流量红利就是我的企业的核心竞争力。我觉得不是。我认为，品牌赢得人心是永远不变的生意根本。流量的产生，往往是品牌赢得人心的结果。

淘宝为什么有流量？因为大家觉得它是万能的淘宝，找什么东西找不到，找淘宝就好了。天猫为什么有流量？因为大家觉得品牌旗舰店都在天猫，要找这个品牌，就上天猫。京东为什么有流量？因为大家觉得要买一个东西，上午下单，下午就能收到，找京东就好了。 

所以你可以发现，正因为这些公司在消费者心中形成了条件反射，所以它形成了一个持续稳定的流量。真正好的品牌，就是一种条件反射。好的品牌，是化为标准，化为常识，化为你不假思索的选择。

所以我一直觉得，只有品牌深入人心，才是你持续免费的流量；只有品牌力，才能真正提升流量的转化率；品牌势能足够高，才能给产品带来溢价能力。

如今，流量成本越来越高，是一个不可遏制的结果。那么在这种情况之下，什么公司会成功？就是像欧莱雅、雅诗兰黛这样的公司。

这些大品牌，首先50%可能来自于自己的自有流量，这个时候它的成本就比其他品牌低很多。另外50%，它可能出去打广告来拉流量，它打的广告，比别人家打的广告，点击率和成交率就高非常多，因为它的品牌更强。其次，它卖的价格就是比你更高。这个时候你发现，它拥有品牌力、品牌势能，它的品牌知名度、认知度等于它的转化率，品牌的势能取决于信任度、美誉度，它构成了我们品牌的溢价能力。所以，每一个品牌都一定要在消费者心智中能够建立起品牌的知名度、认知度和品牌势能。 

比如说，孙总做山茶花油，他就利用了中国人、东方人最认可的那种能够修复肌肤的产品，很容易赢得用户深层次的母体文化的认同。山茶花油有2000多年历史记载，对修复皮肤很有帮助。第二个非常重要的问题是，它要走低价线路吗？不是。它建立起消费者认知，给消费者形成更强的认同，把品牌给拉起来，它在这个位置上，就变成了今天跟小棕瓶去对标，这为它未来的发展，形成了巨大的成长空间。 

所以，今天我们来看所有去做品牌力的公司，它形成自己持续免费的流量是一个基础，同时它把品牌的差异化价值打进消费者心智，这样才会迎来流量转化率的提升、品牌势能的提升、认知能力的提升、溢价能力的提升。

我个人觉得，在未来的发展过程中，品牌是根本，流量是能够帮助品牌去变现的一个非常好的方法。

这有点像打仗时空军和陆军的关系。品牌广告就像空军，它的核心是去炸开消费者的心智认知，这样能够使地面部队——无论是流量型广告，还是你背后的渠道、地推，让你的陆军得以最大化、最快效率、最低成本地去占领这个阵地。

所以，空军的工作是形成消费者认知，打开消费者心智防线，让你的地面部队得以最大程度形成成果的转化。比如你有100元，你可能用30元去打知名度，用70元去做渠道、流量的转化。这个组合中，30%知名度、认知度的提升，会带来70%渠道、流量转化率的大提升，可能会提升两三倍以上。综合来看，这种空中和地面组合的打法，是成本最低的打法，也是我们能克服目前流量成本不断上升焦虑的一种最合理的打法。 

邓敏：这种打法，特别需要企业能够有清晰的规划，同时还要能够坚守。

今天尤其是在市场传播这个板块，随着内容营销有一系列新的链接方式出现，企业会很迷茫。过往我们在投放，在跟消费者做沟通的方式，发生了特别碎片化的改变，企业就不知道从何抓起。这是我看到的从品牌端体现出来的焦虑的主要原因，不知道在这一块，江总还有没有一些补充建议。

江南春：刚才邓总讲了一个非常重要的问题，现在的媒体变得越来越碎片化，各种各样的社交媒体特别多。但是我觉得，真正的品牌被引爆，是集中化引爆，就像十几年之前，成功的品牌主要靠CCTV。在过去几年当中，大家看到了湖南卫视一些精彩的节目剧场等等，也引爆了一些品牌。

今天电视的收视率越来越低了，因为互联网崛起，互联网的收视时间已经盖过了所有传统媒体的收视总和。但互联网像一个银河系，你会发现，虽然你做了很多东西，但你用碎片来对付碎片，在互联网银河系当中很难奏效。 

所以除非你能够做的内容营销，要么是海量的内容营销，要么你的内容营销能够刹那间在空中形成一次巨大的话题性影响，这个有时候可遇不可求。更多时候我认为，集中化的手段依旧是有的。

你可以发现，这些年当中我们做的飞鹤、波司登、妙可蓝多奶酪棒，其实很大程度上，都是一种集中化引爆，几乎都是在一两年之间，变得让消费者耳熟能详。

因为在中国的3亿中产阶级市场当中，它的主流人群可能不太看电视了；看视频可能是买会员的，很少注意看广告，可能去广告；看微博、微信、新闻客户端都是在看内容，很少注意看广告。

当资讯模式进入巨大的碎片化时代，其实生活空间是不变的，你总要回家，总要上班，总要去电影院看电影的。在公寓楼、写字楼，消费者最核心的生活空间，3亿人每天路过，你如何形成一个清晰的定位，然后形成集中的引爆。

但是很多人觉得，品牌广告不如流量那样能够迅速看到，因为品牌广告，它从量变到质变是不太一样。在量变到质变的过程当中，品牌广告在拐点到达之前，你往往看到的是知名度的提升，销售效果好像不是那么明显，但一旦越过了这个拐点之后，它就会呈出现销售的巨大益处。

每个品牌的拐点不太一样。比如波司登原来的知名度就很高，两三个月就迎来了拐点。 但我们做飞鹤的时候，8个月都很艰苦，在前8个月完全销量不起来，但是到第8个月销量起来之后，一路从30多亿到40多亿，后面一年直接到70多亿，再后面一年100 多亿，再后面一年150亿，势不可挡，我想今年一定会突破200亿，成为能够打赢所有国际品牌的中国品牌，成为中国奶粉遥遥领先的老大。

这些案例都告诉我们，其实品牌还是要靠中心化引爆，你花了很多力气用碎片对付碎片，你做的量远远不如整个移动互联网所创造的流量爆发的速度更快，你追不上的。

邓敏：其实它还是分阶段的，一个企业能不能引起一个集中式爆发，或者到达江总刚刚讲的拐点，一定是前面需要有比较长时间的品牌积淀。

孙总好像非常完整地践行了江总的这个理念。为什么疫情反而触发了林清轩的这种爆发式增长，在我看来，可能是因为有过往这么多年的品牌积淀，所以当有一个新的流量，或者一个新的机遇到来的时候，是可以迅速去进行转化的，我不知道我的这个理解是否正确，请孙总再跟我们分享一下。 

孙来春：好的，谢谢江总刚才的分享。我就提点不同的观点，反击一下江总。

江总刚才说那个数字我不是很认可。他说30%用于品牌广告，70%用于流量广告。江总是比较客气的说法。我最近一直在思考这个问题，我们自己内部做的决策正好跟他说的数字相反，我们认为，70%的资金用于品牌的建设和广告，30%用于流量。

我自己那天在书上画了一个小公式，品牌是1，后边的流量是0，你有品牌了，你后面每加一个0就翻几番。但在你没有品牌的时候，就算有一个大咖很擅长直播、卖货，产品放在那里依然卖不出去。如果你把有限的资金，比如1个亿的预算，拿出3000万做品牌，拿出7000万做流量，这件事还是短期流。

江南春这么大的咖位，你就不应该鼓励这种短期主义，你可以大胆地讲，因为分众就是一个做品牌很不错的阵地。

实际上如果你想清楚了，当今这个时候，你还想活着，还想做品牌，我个人建议，如果有1亿的预算，7000万用于做品牌，流量这件事是顺其自然的。你家里有粮的话，你就不用着急。你现在再着急，你家里没有囤粮，你每天想吃点粮食，你都得出去找，你每天都忙忙叨叨，每天都很累，天天想着怎么过来点流水。

这么多年，以前我们没做过流量型广告，品牌力的广告做得也比较少，但是我们在开直营店。我在全国开了300多家直营店，每一家店的招牌放在那里，消费者天天逛、天天看，它就是广告，它跟路牌广告、公交车广告、电梯广告一模一样。消费者天天看，时间长了，也知道你家是林清轩，你家卖山茶花护肤品，能够让肌肤发光。

现在如果你有预算，科研已经过关，产品品质做到中高档了，你这个时候可以投一笔钱去打品牌广告，而不是着急做流量广告。流量广告这件事有点像银行取钱，品牌广告像存钱。你说你办一张信用卡，从来不存钱，你光取钱，你取啥？但如果你的银行卡里有很多钱，你随时取，你不仅取，还可以赚利息。所以说，品牌要有一个中长期主义，避免短期主义。

中国改革开放这么多年，化妆品行业缺乏国际上顶呱呱的品牌，就是因为过于短视，没有一个长期主义，押注一件事，天荒地老地把这一个品牌做下去，把一个功效说明白，把一个品牌力拿出来。把这个山头做得很高，你才有资格去跟外资品牌竞争。

雅诗兰黛代表精华液，你代表什么？如果你也做精华液，它做小棕瓶，你做小小棕瓶，你岂不是给它打工？最近我发现很多人在模仿林清轩做山茶花油，我内心深处一点也不生气。我特别开心，所有做山茶花油的品牌，都是替林清轩添砖加瓦。 

因为在消费者心目当中，山茶花油的代表是林清轩，所以我们从来不反对大家去做。我们是品质最好的，价格最高的，我们的目标消费群体是高级白领。所以说心智的力量很重要。

如果你还有点预算，我认为大头应该去做品牌，包括找一个适合你的代言人，哪怕他不会带货；包括投放一些高品质的影院、视频广告、屏幕广告、电梯广告，都可以。只要是能够打造品牌力的。

或者你有很多钱，比如有10个亿准备打广告，你把分众传媒做完之后，把地铁、高铁、飞机场全包下来。只要你把话说明白了，你的饱和攻击就厉害了。

所以我反击江总的观点，我认为大头应该做品牌，要有长期主义，这是我自己的体会，不一定对，多多包涵。

邓敏：新的问题又来了，因为我接触的企业家比较多，现在有一批品牌，比如说做了10年、20年，其实我的内心完全是有品牌梦想的，我也一直在坚持。但是今天，突然市场环境发生变化，不断冒出一些新的品牌在抢占我的市场，这些新品牌的新打法，最开始我是看不上的，但最后我没办法，被逼必须得去学习、去跟随，慢慢我的方向也就偏了。

还有一类企业，我作为一个新的创业者，我没有钱去打广告，也还没有品牌积淀，我现在只能用一些比如网红爆款的方式，去切入市场。

像这样就引出新的问题，我们如何看待这些所谓的网红品牌？网红品牌的生命周期到底会有多长？如何才能延长它的生命周期？我相信在屏幕背后，也有很多新的品牌创业者，我代表他们来提出这个问题，问一下两位老大。

江南春：谢谢邓总的问题，网红品牌的成功，它一定是吃到了某种红利。首先要肯定这些人非常敏锐的观察。

每个阶段都会有网红品牌成功。当年淘宝起来的时候，有淘品牌的红利；天猫起来的时候，有天猫的红利；京东起来的时候，有京东的红利；唯品会、聚美优品起来的时候，有唯品会、聚美的红利；小红书起来的时候，有小红书的红利；快手、抖音起来的时候，有快手、抖音的红利；直播起来的时候，有直播的红利。

每个出现不同流量红利的时期，都伴随着一些，能够眼光很敏锐地看到这些红利的公司的崛起。你吃到了这波红利，之后你可能赢得一个非常大的增长。但以前的红利期可能还能维持比较久，比如淘品牌可以维持几年，但是现在的红利期越来越短，因为大家都马上跟进学习了，所以红利期被缩短成了3个月、6个月。 

你可能抓住了红利期，上了一个台阶，但这又回到了根本，就是红利结束之后，只有流量、没有红利的时候，你该怎么办？在流量成本持续提高的过程中，没有红利、没有洼地了，你怎么办？

所以网红品牌还有一个非常大的特点，就是往往流量红利起来的时候，你可能上了一个台阶，你从0上到了几个亿。但再要发展成十几个亿，二十几个亿，几十个亿的时候，很多品牌就在2、3个亿的体量停住了，它很难从2、3个亿，一跃成为10个亿的公司。

我举个例子，分众去年做的小仙炖，小仙炖是做鲜炖燕窝的品牌，其实它的受众跟在座各位做化妆品的受众非常相似，以20岁-40岁的女性为主，很多是年轻妈妈。

在这个过程当中，小仙炖通过抓住了小红书的红利，抓住KOL种草的红利，抓住了很多明星种草的红利。通过几年的努力，从零开始，做到开创了鲜炖燕窝这样一个类别，做到了2亿左右的体量。但从2亿出发，小仙炖怎样向更大的范围扩张，怎样把网红效应释放到整个市场当中，成为一个公众品牌，成为一个明星品牌？我认为这是一个非常重要的惊险一跃。

去年，我帮助它在北京、上海、杭州三个城市做了一个试点，我们大概花了五六千万人民币。这次试点之后，小仙炖的体量非常快地从2亿涨到了7、8亿人民币。今年开始，我准备在8-10个城市引爆这个品牌，体量从8亿达到20亿。 在北京、上海、杭州这三个城市试点的过程当中，大家就会觉得，小仙炖似乎代表着新的一轮鲜炖燕窝。

当你开创了一个新的品类，又能够抓住一个流量红利，上到2、3亿的基本级别，然后再通过网红效应的扩大、主流媒体的引爆，使得整个社会公众都了解你，再进行一次跨越，跨到8亿，再跨到20亿。我认为，这个时候你的基础盘就非常厚实。

网红品牌有个好处，它跟我们以前做品牌的逻辑是不一样的。以前我们做品牌，比如蒙牛，它是先有知名度，再有认知度，再有美誉度，最后有忠诚度，它是这样上去的。但现在网红品牌不是，从小米这个时代开始，就换了一个方法，它在网上先有了一堆粉丝，可能有50万、100万非常忠诚的粉丝，这个人群先建立起来，赢得了他们的拥护之后，形成了很好的口碑。 

这个时候，它再到分众这样的平台上，它把火点起来，我们一桶油浇上去，一下子就漫山遍野地展开。消费者今天绝对不是看了一个广告，就直接上天猫去买了。他从认识到认知，再到网上去搜索，通过搜索他看到了很多人对你的正面评价，以及很多KOL的种草之后，他形成了一种认同，最终形成了认购。

所以，我们的工作变成了“火上浇油”，“火”是这些网红品牌在自己的领域把火点燃，但是可能局限在一个范围之内。当我们把一桶油浇上去的时候，它在整个公众市场赢得了认知，最终在网上又形成了口碑的孵化。当消费者在搜索之后，得到正面的评价，最终形成了购买的闭环，我认为也非常好。

但是，网红品牌是否能走得远，特别重要的是取决于，它做的东西仅仅是流量红利，还是它借助了流量红利，在这个时间窗口，开创了一个差异化的价值。

你要么开创了一种品类，要么开创了一个特性，当你拥有了这个品类、特性之后，再通过主流媒体的引爆，形成了消费者的认知，拥有了心智产权。

刚才孙总讲到，林清轩已经将山茶花油深入到消费者的心智当中，这时就形成了虹吸效应。再有人来去打山茶花油类别的高档护肤品，就会被林清轩的虹吸效应“吸走”。它成了行业黑洞，成了一个代名词，这就叫拥有心智产权。

这个社会不能说只有他做，别人就不能做，一定会有人跟，中国的创新很快就会被模仿。关键是，你有了创新，你开创了一个新的品类、新的特性，你要抓住时间窗口，饱和攻击之后，你在消费者心智中，林清轩等于山茶花油的高端护肤品，这个等号一旦形成，你就固化了你在这个领域的认知，拥有了心智产权。

所以，网红品牌要实现精确营运，到公众品牌，到明星品牌，能固化成消费者一个非常有力的认知，形成差异化价值。最怕的是，你只有红利，没有差异化价值。就像刚刚孙总所讲的，你没有1，即使有了一堆0，随着流量红利的消失，你最终会回到起点。 

邓敏：谢谢江总的分享，我觉得特别完整。其实我们每一个时代都会有一些新的产品出来，会有一些创业者出来。真正能够出来的网红品牌，它其实首先是在消费者心中建立了一个差异化价值。但是如何走得更远，可能最终它还是要尊重品牌本身的发展路径。

孙总那边，林清轩品牌已经建立了这种差异化价值，同时建立了品牌的认知，其实也代表了一批市场上相对成功的品牌。我们如何去面对新的竞争者，如何去看待新生的创业者品牌？想听听孙总的分享。 

孙来春：刚刚江总讲得已经非常完善了。其实我是挺高兴的，在中国产生了很多非常棒的网红品牌。这对中国当下的经济发展非常有好处。

在互联网时代，快速出现一些网红品牌，本身是百花齐放、百家争鸣。我们不能局限于过去，买美国的网红品牌，韩国的网红品牌。难道中国不能出吗？实际上每一个时代都会产生网红品牌，这是一个好事。 

我补充一下江总的观点。从另外一个维度来看，我认为网红品牌往往是营销端的一个表现，比方是一个很棒的概念提出。它大多是一个特征或一个时代的新玩法，受到了人们的关注，比方说花西子，一个表现很棒的彩妆。 

一个品牌要想成为长期主义品牌，它不仅仅是在营销端突然展现出来了。有的植物是先开花、后扎根，有的植物是扎根4年，最后突然冒出水面，再往上走，这都没有错。关键是，你得是地面上要有花有叶，地底下也要有根。

这包括了很多方面，你的品牌突然火了，你的科研，你的供应链，你的差异化和聚焦，你的科学研发力度，你下一步推陈出新的水平，你的团队组织文化建设，你的企业文化的底层逻辑，涉及到柴米油盐酱醋茶。你如果只有醋，虽然很酸，但在生活中，你连吃三顿醋也没意思了。你需要有柴米油盐酱醋茶，才是开门七件事，绝对不是一件事。所以说突然红的事，也会突然不红。 

所以有人说林清轩是国潮，我就说我们是“被国潮”了，因为从来我就害怕潮来，它会潮往。 

今天红或者今天不红，这跟长期主义是相悖的，但是红了毕竟比不红强。红了之后，快速地把品质、管理、团队、企业文化，把长期主义的品牌深挖，都得准备好，有可能会崛起。这个过程有可能会漫长一点，但是借红利，要把资金投入到科研上，投入到供应链上，投入到团队的人才培养上。你每年都招一批大学生，他没有贡献，你要不要给他发工资，要不要培训他？ 你最近打了一批广告，没什么结果，没什么变现，你要不要打？其实，要有投入。

所以说，我希望咱们中国的这些网红品牌，扎扎实实地把品质做上来，把品牌维护好，借这个红利，成长为一个真正的、伟大的，让我们为之骄傲的品牌。路漫漫其修远了。 

03、如何构建企业的数字化及在线化能力

邓敏：其实我们谈过去谈过来，发现好多都是本质的东西，很多东西也跳不过去。品牌建设真的是一个持续百年建设的事情。所以我们看到任何一个潮来潮去的时候，为什么那些大品牌，它始终能够在里面持续地增长，其实可以看到它背后永远不变的品牌建设的力量，看到它的一些规律和要素。

品牌这一块，如果要继续谈下去，可能还有很多内容可以深挖。但今天时间有限，我想回到这样一个话题，因为今年的疫情，带来了一个深刻的变化：在线化生存。在线化，不管是在企业的经营层面，还是我们内部，比如在线办公、在线学习，包括我们今天这样的在线论坛。在线化的能力，背后其实是一个公司未来的数字化能力。 

我也想请教两位大咖，关于未来企业在数字化、在线化能力的建设上面，会给我们听众有些什么样的建议？ 

江南春：刚刚邓总讲了一个观点特别好，有哪些是变的，哪些是不变的？我觉得不变的是品牌本身，在消费者心智当中。因为消费者做出选择，所以如果你在他心智中不能形成优势，你就很难生存、发展。但是在中国的渠道市场，包括很多传播市场当中，发生了非常多根本性的改变。我来谈谈分众的变与不变，它的数字化变革是怎么做的？虽然我们是两个行业的，但可能也会给大家一些启发。 

从2015年开始，中国的传播市场已经发生了根本性的改变。2015年-2018年当中，整个传统媒体都在持续下降，而分众和互联网这两种类型的媒体在持续上升。2015年是一个转折点：互联网的收视时间已经全面超过了所有传统媒体的收视总和，这就导致了城市里面的人群看电视的时间、精力在不断下滑。

以前高收视率的时候，中国好声音等热门节目都有4%的收视率；现在一个节目有1%-2%的收视率都是很黄金的节目。所以你也觉得好像没有什么特别红的综艺。

消费者从哪里获得新闻？微博、微信、新闻客户端。在微博、微信、新闻客户端，消费者是这样看的，他是有选择的。所以你看了一个月的今日头条，你真的记得住的广告也很少。从娱乐节目角度来说，无论是电视剧还是综艺，消费者从传统电视转去看网络视频，月活网络视频已经达到了7亿，但是这7亿里面，有3亿多是买了会员的。 

买了会员意味着什么？买了会员就意味着没有广告。除了少数头部的贴片广告，可能还会有人知道。其他小的、非头部的综艺，连冠名赞助商是谁，都不会有人知道。

好的电视剧原来可以连续看很多集，前面有很多贴片广告，可以来来回回放，可以强制性收视。现在主流人群大都已经买了会员，如果一个人20元/月都不愿意付，基本上也不是主流人群。这时候挑战就来了，广告怎么去抵达这些主流人群？

所以分众在那时经历了4年的好时代。因为我们一天大概几亿人看，到2018年，我们的广告每天有3.1亿人在看。在今天，中国已经很少有一天能够影响3.1亿主流人群的广告，而且这些人还是中国社会的风向标人群，他们定义了品牌，引领了潮流。因为他每天都必须坐电梯，在电梯里广告形成了强制性收视，所以我们也引爆了非常多的品牌。当消费者没有选择的时候，往往广告就是最好的选择。 

2018年，分众的广告收入已经达到了155亿，等于中国前三大卫星电视的广告总和。所以我们那时候很高兴，我们觉得躺着都能赚钱。但是我当时也有非常多的忧虑，互联网起来了，它们有很多优点。互联网、大数据、云计算，到底未来它会不会颠覆我们这些躺赚的媒体。我们可以发现，电视被颠覆了，传统的很多媒体被颠覆了，而我们可能因为是生活空间，因为每个人回家、上班、去电影院，这些没有办法改变。 

但是我们究竟能够运用互联网大数据做些什么？

我们要看到这个时代的改变，这些技术的产生，这种工具的产生一定能给你赋能。要么它颠覆，要么你把它吸收过来。

所以我当时提出了4个方向：第一，一定要把分众的维度在线可分发，云端可以推送。第二，数据一定要可以回溯，传统媒体最大的问题是，你打了广告，根本不知道谁看过这个广告，而分众一定要通过数字化的技术，谁看过分众的广告，我的数据要能够回来。 

第三，效果是可以评估的，效果不仅是说百度指数增加多少，而是在天猫后台中，这个数据银行你怎么打通？让数据银行当中的数据来告诉你，投了这些广告，看过分众广告和没看过分众广告的消费者，在天猫端会有什么样的改变？最后，投放怎么做到精准？我们以前一投就是一个城市，现在千楼千面，既然每栋楼里面住的人不一样，我们怎么千楼千面地精准分发？

我们抱着这些问题，一直在请教我们这个行业当中的大咖们。2018年，阿里巴巴150亿人民币入股分众，占了10%股份，成为分众的第二大股东。这种股权的结合，也让分众开启了数字化变革，给我们打通了这条路。阿里巴巴给我们带来了很多赋能的方法，使得我们经过两年的努力，成了全球最领先的数字化线下媒体。 

这次疫情，大家就能感觉到。大量楼宇封闭的时候，分众是可以云端推送的，它的屏幕在背后是IOT的运作，是物联网化的。所以我坐在家里就很清楚，我们在全中国几百万个终端，远程监控播放状态，它在播放什么，看得非常清楚。同时，我们大数据系统可以很清楚地进行千楼千面的播放，比如宝马汽车或者雅诗兰黛，那么可能要选择10万元以上的楼盘。宝马7系可能要10万元的楼盘，宝马5系只要7万-10万，宝马3系只要4万-7万。楼盘价格的高低，决定了消费者用什么品牌。

装修公司、建材公司投放广告，可能要求刚刚交楼，入住率低于30%的楼盘；林清轩可能要求全中国400家店旁边5公里之内的Shopping Mall、楼盘。这个时候，我们怎么能够提供更精准的方法？

我们和阿里后台结合起来，可以知道哪些小区对高端化妆品的购买概率更高，哪些小区对母婴产品的购买概率更高。我们背后有品类数据分析，阿里巴巴在数据上给了我们非常多的支持，更重要的问题是，我们可以跟阿里巴巴后台实现打通，不仅利用它的后台去精准投放，还可以把分众的数据也收回到阿里巴巴后台。 

比方说分众在放林清轩的广告，这些消费者看完广告之后，谁看过林清轩的广告，我可以把数据流回林清轩的天猫数据银行。其他线下媒体都没有这个能力，我们有这个能力，我们打通了之后把这个数据告诉孙总，有多少人看过这个广告，这叫曝光人群。针对曝光人群，孙总可以继续分析，这些曝光人群当中，有多少比例加购、关注、收藏，变成了兴趣人群。接着可以看到，618、双11促销之后，有多少人转化成了购买人群，以及这些人群最后有没有给出正面的评价。

所以在阿里巴巴的天猫数据银行，我们的数据流回去之后可以追踪分析，看过分众广告的人和没看过分众广告的人，在天猫当中的兴趣表现、购买表现、忠诚表现，有什么样的不同。我认为这叫全链路的数字化跟踪和分析，这让分众在原有模式上升级，可视化地追踪整个广告营销的过程，这些都是我们在数位化过程中吸收到的。

现在分众的机器已经增加了人脸识别，它不是拍照片（因为这涉及到隐私）。它的作用在于，比如孙总的林清轩有3支广告，我可以马上找10栋楼试验一遍，告诉孙总，哪一支广告女生（目标受众）关注度最高，这叫创意优化。 

所以这些技术的产生，都会给线下媒体产生很强的赋能。我们不用恐惧互联网、线上到底有什么技术，我认为这就是一个工具，就是一个技术，这个技术在新零售端会产生很多的共鸣。比如说林清轩就是在阿里巴巴新零售里面一个非常重要的典型案例。但在媒体端，一个线下媒体如何在这么多数字化技术的支持下，完成他的飞跃？我认为，我们这些公司有自身不可替代的优势，只要加上了数字化的翅膀，就会飞得更高。

邓敏：谢谢江总关于企业数字化这块的分享。虽然分众是属于媒体和平台的性质，但其实江总刚刚讲的4个关键点，对于企业而言同样重要。

孙总是最早在数字化这一块做布局的，在天猫属于最典型的案例，也经常会给人家做分享。现在在投放、数字化这一块，孙总也跟江总有密切的合作。其实我也想请教一下孙总。孙总的品牌非常有特点，作为单品牌专卖店，我一直非常佩服，这个业态其实能够做起来的品牌非常少，因为它考验了企业创始人的两种能力，一是品牌建设的能力，二是零售运营的能力。 

正好这两类人群是品观最主要的用户，所以我也想请孙总来给我们谈一谈，基于企业，如何在数字化战略上做布局，抓住这个机会。

孙来春：林清轩在2013年就开始思考，当时叫O2O，后来叫新零售，实际上都是把企业向数字化方向带动。但我们还是属于后知后觉，因为我们完美错过了淘宝时代，错过了PC电商时代，错过了移动电商时代。

而且我还起诉阿里巴巴，林清轩打官司就告过一个公司，一共打了7回，全告了阿里巴巴。也不是什么别的事，就因为有淘宝C店卖林清轩，我们开直营店的，就想保护品牌，就害怕把价格弄乱。实际上我本身是一个惧怕电商的人，所以说我们是很落后的。

后来因为跟他打官司，发现阿里巴巴太强大了。将来可以写本小说叫“林清轩打官司”，有点像“秋菊打官司”。我们像小蚂蚁一样，阿里巴巴像大象一样，我们还天天去告人家，现在想想都是非常可笑的。

最近疫情期间，我给阿里巴巴写感谢信，我说2016年之前，阿里巴巴说“让天下没有难做的生意”，我当时认为胡说八道，2018年我和阿里巴巴合作了，发现这话有道理。到了今年，我认为阿里巴巴确实是让生意效率提升了，让组织文化变革了，我非常感谢阿里巴巴。我给阿里巴巴录了个视频，写了封感谢信。

2017年之后，我们尝试跟阿里巴巴测试各种新零售的玩法，在这里面也流失了很多客户，在网上有很多报道。实际上，我们等于搭建了一套数字化的底层。今天的观众有很多中小型企业，我觉得别被这件事给吓到了。 

数字化我认为可以分成三个逻辑，这是我头一次用这个观点来讲。

第一个逻辑，在营销端切入，非常简单，不用花钱。你就挂一个微信社群，搞一个有赞，不用花钱。在营销端切入，显效更快，是最容易的。如果这个时候你连顾客的微信都没有，那你死了，没有办法。按照江总一句话，早死早托生，你不死谁死，你到现在连会员都没有，你连微信都没有。你被隔离了，你就两眼看天，你只能默默垂泪，因为你联系不上顾客，被隔离了。 

如果再简单点，你开个淘宝店，不都能算吗？其实数字化本身不是一个很复杂的事，你去拥抱阿里巴巴，你大部分东西就可以算。但是在营销端是一个简单的数字化，再往上推，你在产品的研发、开发端，可不可以数字化？你在供应链方面，可不可以？你在整个客户服务系统，要不要数字化？

比方说，我们现在有550万可以数字化的会员，这次林清轩活下来也跟它有关系。我们品牌力再强大，消费者再想买，但是找了一圈找不到，线上没店，微信没店，淘宝没店，然后也不知道上哪去找导购，那你不一样死吗？ 

实际上，你要有个管道。我认为第2个级别的数字化，就是基于营销端，搭建一个业务和数字化中台。在这方面，阿里巴巴的阿里云在业务中台、数字中台做得很好。我们过去花了几百万买服务器，结果发现它没用，因为我们后来全搬到阿里云上去了。表面上多花了一点钱，实际上到了38节，订单量突然上来了，你不需要临时买服务器。现在你想买服务器，上哪去买？上哪去安装？但你现在有了这么一个管道，直接扩容就可以了，把阿里云临时扩容，第2天不用了再回来。 所以说，把所有的服务器上云，部署一套可以系统升级的软件，让它符合未来数字化的方案。

去年在北京大学，阿里巴巴董事局主席张勇说，未来的企业分成两种，一种是没有互联网化的企业，还有一种，有了互联网化武装的企业，那就不是在一个层面竞争了，非常可怕。我今天听江总一讲，我感觉更激动了，将来跟分众传媒合作，一定要把数字化的能力用得更充分一些。

这件事就等于，有个公交车放了一个广告，一闪过去了，这是没法数字化的，谁看了，谁没看，你什么也不知道。 如果还能够数字化，那就非常完美了。既能够做这个1，在广告上还能给你加几个0，那就是相当完美的事了。

我个人建议，数字化分阶段，最起码各位听众，在自己的脑袋里头，即便你的小店就是夫妻老婆店，你也要知道，我得用数字化的方式做生意了，这是起步。再往高一点，企业的后台要数字化了。再往高一点，未来开发什么产品，为什么做这个产品，都要对你的会员数据库进行数字化，也就是底层、中台和最前端全部数字化。这样你才能够迎接，接下来疫情之后更血腥的竞争。 

未来的竞争，不仅局限在品牌之间的竞争，还要看你在数字化端所做的准备，这是一场硬仗，应该提早布局。

04、疫情之后，化妆品行业格局的变与不变

邓敏：谢谢孙总，孙总刚刚聊到当初起诉阿里巴巴的细节，很有代表性。我觉得这还是对于数字化战略的认识问题，我们讲的就是认知之战。

这次疫情，我们也一直在家复工，在零售终端做了400多份调研，结果看得很清楚。很多在过去几年已经布局数字化能力的企业，这次疫情反而是一个机会。突然一下没有线下的时候，它会全力以赴去集中加码线上能力，进一步完成整个公司数字化战略的构建。所以任何时候，任何坏的情况其实并不一定是坏事，它一定会有好的一面。 

因为时间有限，我最后想请两位大咖分享一下，大家都胸怀百年企业的梦想，企业其实跟人的成长是一样的，在企业的发展历程里面，哪些是变的，哪些是不变的，哪些是要坚守的，哪些是需要不断去改变的？ 

你们对于企业的经营，有更高的认知和技术，希望你们给我们听众分享一下这样的一个最本质的问题。 

江南春：谢谢邓总。我认为，变的是外部的环境，不变的永远是你这颗心，一个有雄心的企业才会成功。

我在中国看过非常多的企业，服务过很多的企业，过去10年，在分众上可能有1000亿的广告，崛起过非常多的企业。最终，企业都不是仅仅靠阿里巴巴或者靠分众来成功。本质上还是创始人自己的心。这次疫情给各个企业的影响一定会不同，这个影响取决于你怎么看，你的心怎么去想。

竞争格局在疫情之后会发生很大的改变，就像非典之后，整个中国竞争格局发生了很大的改变，战略节奏也会发生很大的改变。可以想象的是，头部企业也受到创伤，但在受创伤之后，它们扛得住，接着它是踩油门，而不是去踩刹车，踩了油门之后，它就猛发力。它的目的是借助这次疫情，跟第二梯队拉开差距。在疫情期间，我开了很多电话会议，有非常多的头部公司是我的客户，其实大家都在发力。

另外还有一些腰部企业，它有差异化价值，有独特的竞争力，或者它的品牌能力强，或者它的数字化能力强，它反而想弯道超车。这个时候，它就默默地在找到自己的点。

危机之后，很多小企业会垮台，小企业没有竞争力，早死早超生。太小的企业，既无品牌力，又无数字化能力。在这个市场上，未来小企业是很难生存的，剩下的都是那些真正有竞争力、真正领先的企业。

头部企业在扩张份额，真正有差异化价值的腰部企业想弯道超车，这些企业发力之后，品牌集中度会大幅提升，最后它们会把小企业全面离场之后腾出来的空间全部收缴掉。

中国的优秀创业者，本质上都是乐观主义者。好的市场中，万马奔腾，而逆境当中，就看谁一马当先，这不仅仅拼创始人的智力，更是心力和定力。 

就像孙总写的那封信一样，这封信背后，是在更深入的思考之后，他怎样在最艰难的时候，不是在慌乱中沉沦，而是在整个过程当中，反而形成一次巨大的逆袭，把危机变成战机。 

我们自己是在非典期间开始创立的，我在非典期间开始有了分众这个想法，我认为中国未来最大的改变是城市化，城市化最基础的设施就是电梯。那时候到处都在造楼，我认为电梯一定会成为影响城市主流人群的基础设施。所以我当时决定做电梯媒体。

第二个，我觉得电梯这个环境特别好，每天大家路过，其实那时候广告是没人看的，比如说看电视的时候看节目，看手机的时候看内容，广告就是一个招人厌的东西，它是一个反人性的东西。但是只有在电梯里面，消费者会主动地看一下广告。

我一旦看准了这个市场，我就全部投入上去。我当时大概自己有5000万，一次性投入下去。但投入到2月的时候，就有很多人提醒我，说你不能再干了，再干了时机不对，后面楼都关掉了，你还搞什么电梯媒体。

我听完了是反方向想的，我觉得真的机会来了，危机就是最好的战机。因为我最怕的是别人去抄我这个模式，在起步点当中，楼都空着，谁能抢到楼，谁就是王。这个过程中，我最怕我一边做，别人一边去抢楼。看到我这个东西，有人觉得我是正确的，都跟我一块抢楼，不就四分五裂了吗？当大家都认为楼都不一定开，你还搞什么电梯媒体，这个时候我把5000万全打下去。

我大概用了6个月时间，把上海、北京的楼基本全部铺上。等到SARS结束的时候，这个故事已经结束了，我已经基本垄断了这个市场最核心的楼。

所以一个人会不会成功，关键你怎么去想，怎么去看。别人觉得是一个危机，我们觉得是一个重大的战机。正是SARS造就了分众可以在自己的市场当中一股独大。直到今天，中国的电梯媒体，我们第1位，等于2-10位总和的5倍。这就是因为你在那个起跑线上，霎那之间比别人快了6个月。6个月的时间窗口多么重要。

所有的公司成功，什么是不变？第一，你一定要开创一个差异化的价值。德鲁克先生写的书当中讲了一个观点，我非常认同：企业其实只有两个功能，第一个叫创新，创造差异化的产品和服务；第二个就是市场营销，通过市场营销成为每个品类中的首选。他觉得企业就这两种功能。

所以我把它总结成四点，第一，你要开创一个品类、开创一个特性，本质上你要开创一个独特的差异化价值。 第二，你要抓住一个时间窗口，因为你的差异化价值留给你的窗口可能就3个月、6个月、1年，你要抓住这个非常短暂的时间窗口。时间窗口为什么很重要？时也，命也。中国第一个升空的宇航员叫杨利伟，中国第二、第三、第四、第五个宇航员，体力一样好，水平一样高，就再也没人想起来了。这就是先入为主，它会关掉竞争对手入脑之本，所以你一定要抓住时间窗口。

第三，一定要饱和性攻击，你真的有差异化价值，你有时间窗口，你一定要集中火力在消费者心智中把它固化。如果你钱不够，是个中小企业，那你至少在局部城市，在几个城市固化住消费者认知，或者在某一个特定人群中固化这个认知。有了饱和攻击，固化了认知之后，你就拥有了心智产权。

中国成功的企业，要么拥有不可逆的知识产权，高通、华为、英特尔，你学不会了，要么就拥有不可逆的心智产权。消费品市场，有什么东西是你做了之后别人完全不能学的？很少。但是心智产权你学不会，品牌就是护城河。

“果冻我就吃喜之郎”，谁不能做果冻，你能不能做出比喜之郎更好吃的果冻、更便宜的果冻、更健康的果冻？都能。但实质上，在消费者心智中不能。 

在家乐福有100多个果冻，但在消费者大脑中其实只有1个果冻，它在大脑中注册过，具有合法性，别的根本想不起来。我一说“果冻我就吃”，你还能说出第2个名字吗？这就是你拥有的心智产权，一旦确立了心智产权，你在这个市场上建立了品牌的护城河，就能够长期地发展下去。再加上你在每一个阶段当中所学会的技术化、数字化的工具，能够持续地往上走，这是始终不变的本质。

邓敏：谢谢江总，那么孙总，作为一个品牌创始人，您认为什么是一个企业的本质？ 

孙来春：我跟江总一起上了很多课，他的很多观点讲了很多遍，我都听得特别入迷。每次听江总讲，我都把它重新温习了一遍。

这个世界确实有不变的东西，不变的东西就是不断地变化。你就不要指望有一种东西它永远不变。就像这一次风浪来了，其实下次风浪正在扑面而来的路上。如何应对这种不断的不确定性和黑天鹅事件？这是接下来每一个企业家都要思考的。

不要做梦，梦想有一天我一旦把这事做成了，就非常安稳了。要不断地折腾，不断地干。就像很多国际大牌，它的广告没停过，它要牢牢地固化消费者的认知。 

实际上，这是一件长期主义的事情。你无法改变风浪，但是你可以改变你对风浪的态度。你无法把握未来，但你可以把自己的武功变得更强大一点。你游泳游得非常好，你可以面对风浪；你品牌力非常强，你可以面对不确定性。千万不要自怨自艾，不要妄自菲薄，都不对，而应该抓住你最核心的点去穷追猛打。

就像前一段时间我自己的思考，1毫米宽，1000公里深，把地球打穿。这个时候你才具有稳如泰山的姿态。如果每个广告公司你都投点广告，每个品类你都伸出手，每个行业你都去做，那一场风浪来了，干死的一定是你。 

如果你老老实实就干一件事，1毫米宽，1000公里深，把地球打穿。这时来了再大的风浪，你的根继续可以长出来。把品牌力在心智里种下去，这件事相对来说变化没那么快，而营销的各种玩法，都是偏短期行为。以上我的个人观点。

邓敏：刚刚孙总说到，永远不变的是变化。像我们这一代人其实很幸福，在中国，我们面临的一些灾难性的东西其实是挺少的。现在回过头来看，好像也只有非典，还有这次疫情。

世界上面临灾难最多的是犹太人。犹太人相信，灾难是不可避免的，这首先是他的一个认知。有了这个认知后，犹太人的灾难意识是非常强的。同时他面对灾难时，又有一个很好的心态。他们有一句话说，在灾难面前，要学会在水底游泳，学会在水底呼吸。所以我想，今天面对疫情，我们做企业的人，首先要加深我们的灾难意识。灾难意识就是对变化的感知能力，以及我们要学会在变化里面，怎么样去呼吸。

我们屏幕后面的这些听众，我们企业的发展阶段、情况，可能都不一样，但是做企业、做品牌有很多本质的东西。刚刚江总和孙总分析得都非常有启发，有些本质的东西它是不变的，但是未来可能变化会越来越快，我们要怎么样学会在变化里面去应对？这是我们做企业的一个重要的修炼。

今天特别感谢两位大咖，花这么多时间给我们做了这么精彩的分享。这样的在线交流，我们也是第一次。我们希望，未来有更多这样的机会，再邀请江总和孙总为我们的用户做更多的分享和交流，把我们在线化的生存方式发挥到极致。